Ces objectifs peuvent viser le marché (p. ex. Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs clés d’une manière positive. Le modèle comporte au moins 120 cellules chacune représentant un ensemble de combinaisons uniques de contingences humaines, organisationnelles et opérationnelles. Ainsi, dans le premier cas, une approche de recrutement dans les journaux peut s’avérer superflue si une pratique par Internet attire déjà les mêmes candidats. Le modèle universaliste veut que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois qu’on les applique (Fabi et al, 2004). Finalement, une conclusion présente les contributions et les limites de la recherche. 0000006674 00000 n
Ces études montrent que l’utilisation de tests d’aptitudes cognitives entraîne l’embauche d’employés plus productifs quelle que soit l’organisation. gains par action), etc. La plupart des directeurs de services financiers (76,1 %) possèdent un diplôme de premier cycle universitaire et 90 % de ceux-ci ont un revenu variant entre 30 000 $ et 49 000 $. 0000003134 00000 n
En outre, leur degré d’influence n’est certes pas identique, l’influence étant parfois généralisée (p. ex. D’une part parce qu’en leur absence, la participation à la prise de décision s’avère impossible. Tel que mentionné précédemment, Schappe (1996) a utilisé cette méthode afin de vérifier l’effet médiateur de la justice procédurale dans la relation entre la connaissance des procédures et l’engagement organisationnel. BibTeX, JabRef, Mendeley, Zotero, Pratiques en GRH et engagement des employés, HRM Practices and Employee Commitment: The Role of Justice, Practicas de GRH y compromiso laboral: el rol de la justicia, Relations industrielles / Industrial Relations, Volume 60, Number 2, Spring 2005, pp. Dans le milieu hospitalier, par exemple, plutôt que de réduire les coûts et d’augmenter la productivité, on risquerait d’obtenir l’effet contraire en embauchant des employés à temps partiel peu expérimentés afin de réduire le temps supplémentaire des employés professionnels d’expérience. Tel qu’illustré dans la figure 1, la troisième étape consiste à démontrer que la variable médiatrice (justice) a un effet significatif sur la variable dépendante (engagement). <]>>
Autrement dit, les activités de GRH sont bien agencées entre elles, mais ne sont pas orientées vers ce qui importe le plus pour l’organisation. Puisque les contingences internes sont nombreuses et qu’elles peuvent agir comme « facilitateur » ou « obstacle », la mise en place de pratiques de GRH harmonisées avec les multiples contingences risque de mener à la création d’un système de GRH composé de pratiques tous azimuts pouvant se nuire mutuellement. Parmi celles-ci, mentionnons (a) l’analyse factorielle (Arthur, 1994), (b) la mesure de l’étendue de l’implantation des pratiques dans l’organisation (Huselid, 1995), (c) l’écart entre le profil idéal de pratiques et le profil retrouvé dans l’entreprise (Delery et Doty, 1996; Becker et Huselid, 1998), (d) la mesure de l’adoption graduelle et simultanée de plusieurs pratiques (continuum d’homogénéité) (Ichniowski et al., 1996) et (e) le calcul de l’interaction statistique entre les pratiques (Lawler, Morhman et Ledford, 1995). L’harmonisation avec les contingences internes ne représente pas la source des objectifs de GRH, mais le contexte d’ajustement des objectifs et des pratiques de GRH prioritaires découlant de facteurs clés et d’orientations stratégiques. salaire, promotions, formation). Une recherche récente illustre ce point en combinant des pratiques de divers domaines d’activités de GRH sous forme d’énoncés afin d’étudier leur association et leur impact sur la performance organisationnelle (Barrette et Carrière, 2003). explication, excuse) relève de la justice interactionnelle (Bies et Moag, 1986). 0000002817 00000 n
Sarah De plus, d’autres variables comme l’autonomie dans le poste (DeCotiis et Summers, 1987 ; Mathieu et Zajac, 1990) et l’initiative dans la réalisation des tâches (Simard, Chênevert et Tremblay, 2000) représentent des aspects importants du partage du pouvoir qui sont également reliés à l’engagement des employés. En ce sens, ils ont besoin d’être mieux compris et surtout définis de façon opérationnelle pour être éventuellement mieux exportés dans la pratique professionnelle. Par conséquent, on peut poser l’hypothèse suivante : Les organisations d’un même domaine d’activité varient dans : (a) leur performance RH (bloc 7), (b) leur performance opérationnelle (bloc 8) et (c) leur performance organisationnelle (bloc 9) en fonction de leur capacité de réalisation, la compétence des principaux acteurs et le soutien général aux objectifs et pratiques de GRH prioritaires. Dans cette perspective, la relation établie dans la présente recherche entre la justice distributive et l’engagement affectif ajoute à la diversité de ces attitudes au travail en corroborant les résultats d’études récentes sur le sujet (Colquitt et al., 2001 ; Meyer et al., 2002). Pour leur part, Carmichael et MacLeod (1993) expliquent le besoin de complémentarité liant les affectations fréquentes de tâches et la formation à des compétences multiples. habileté à gérer une équipe) alors que ces mêmes gestionnaires possèdent déjà ces habiletés à la suite d’un processus de sélection rigoureux. Un modelo que combina las dos dimensiones de la arquitectura RH propone pistas de reflexión respecto a su efecto interactivo sobre el rendimiento organizacional. 0000002895 00000 n
nouveaux appareils médicaux), socioculturels (p. ex. Toutefois, ce défi n’est pas à sens unique car la fonction RH a aussi la possibilité d’influer sur plusieurs de ces contingences, en particulier la stratégie, le choix de la technologie et la culture pour n’en nommer que quelques-unes. La présence de pratiques substituables peut se faire à l’intérieur d’une même catégorie de pratiques (p. ex. Ce modèle d’analyse propose que les pratiques en GRH représentent des variables indépendantes. Ainsi, tout en contribuant au sentiment de réciprocité, la reconnaissance non monétaire des efforts est susceptible d’entraîner un climat de confiance dans lequel les employés auront une impression favorable de la direction et seront par conséquent motivés à se dépasser au travail (St-Onge, 1994). financière, technique, etc. 0000029296 00000 n
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Si cette hypothèse se vérifie, l’on peut donc s’interroger sur ce qui distingue vraiment les organisations les plus performantes sur le plan de la GRH. Fondamentalement, les modèles de gestion des ressources humaines couvrent différents secteurs et peuvent appartenir à l’un des deux types de catégories générales: stratégique et traditionnel.